第一章 总 则
　　第一条 为规范财政投资建设项目(以下称项目或工程)的管理，提高办事效率，保证工程质量和施工安全，降低工程成本，提高投资效益，预防贪污腐-败，根据有关法律和规章，结合单位实际，制定本制度。
　　第二条 本单位全部或部分使用财政资金的所有建设项目适用本制度。
　　本制度所称财政资金，包括自筹的资金、上级政府部门的拨款和资本性经营项目的借款。
　　本制度所称建设项目，包括本单位所兴建的建筑及安装工程、市政工程、室内外装修工程、园林绿化工程、电子智能化工程、警示教育基地改版工程等
　　第三条 基本建设项目管理必须坚持以下原则：
　　一、尊重基本建设规律，遵守基本建设程序，坚持深化前期工作，规范管理过程，加强事后监督，在注重程序规范的同时不影响效率的提高。
　　二、努力建立分工科学、主体明确、职责具体、权责统一、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有力的管理机制和方法。
　　三、以 “实用、经济、牢固、美观”为项目设计定位的指导思想，兼顾适度超前和可持续发展，注意降低项目投入使用后的运行成本和管理维护费用。
　　四、推行投资预算硬约束制度，实行限额设计。坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制结算。未经规定程序批准，不得擅自突破投资预算。
　　五、基本建设管理的目标是：确保安全、保证质量、控制工期、节约投资、保持廉洁，即质量、安全、工期、投资和廉洁五控制。
　　第四条 基本建设程序主要为：
　　一、提出项目建议，必要时进行可行性研究;
　　二、申请立项;
　　三、办理规划、用地、环评、消防和人防等行政审批手续;
　　四、初步设计及概算审批;
　　五、进行施工招标，办理施工许可手续;
　　六、开工建设;
　　七、竣工验收、项目移交及造价结算。
　　需到上级政府部门审批或招标的项目，依照有关规定办理。
　　            第二章 管理工作分工
　　第五条 建设项目的各项工作依照其性质及内在联系，分为前期工作、招标工作和施工阶段工作三大部分。根据分工科学、主体明确、职责具体、权责统一、环节简化、程序规范、效率保证、监督到位、制约有力的原则，各个环节的工作采用“一个制度管理、一个机构招标、一个领导主管、一个部门主办”的模式，有关管理机构和工作人员依据本制度规定的分工和程序各司其职、各负其责，互相配合，互相监督，共同推进。
　　第六条 前期工作阶段从项目建议起至取得施工许可时止，包括办理各项行政审批手续、征地拆迁、以及委托编制项目建议书、工程可行性研究、勘察、设计、监理、施工承包等业务的对外发包工作。
　　施工阶段从工程发包之日起至竣工验收日止，包括施工过程的安全、质量、工期和文明施工监督，以及合同管理、造价管理、工程变更和现场签证管理、施工过程问题协调、工程款拨付管理、工程验收与移交保修管理等。
　　第七条 各类项目前期工作和施工阶段工作的主管领导和主办部门，根据重点项目前期工作的需要，由单位领导班子会议决定，成立临时的领导机构和工作部门，专门承办若干重点项目的前期工作。该临时机构的分工范围及权责在决定其成立的文件中另行规定。
　　              第三章 前期工作管理
　　第八条 基本建设项目必须通过立项程序方可确定。
　　第九条 各部室根据业务工作的需要，经分管领导同意后，提出项目建议，申请立项。
　　第十条 需要到上级发改部门立项的项目，依照有关程序和要求办理。
　　第十一条 不需要到上级发改部门立项的项目，由提出建议的部门向分管领导申请，本部门分管领导加签意见后，报单位领导班子会议审议。如获通过，由办公室制发会议纪要。会议纪要应当明确主要建设内容、建设规模、投资规模、建设工期、资金筹措办法、项目主管领导和主办部门等要点。
　　第十二条 未经立项的项目，不得对外委托勘察、设计或签订任何合同，办公室不得为其合同盖章，财务人员不得支付资金。
　　第十三条 对于未获立项但有必要列入中长期建设计划的项目建议，可转入基本建设项目库进行项目储备。入库项目的成果资料由提出建议的部门负责妥善保存。
　　第十四条 项目委托设计时应向设计单位下达设计任务书，明确项目设计的基本要求或意向。
　　第十五条 由办公室组织对项目建议书、工程可行性报告、勘察报告和规划设计的阶段性成果进行评审。评审时应有项目使用管理部室代表和其他有关部门的代表参加；重要的公共建筑方案应当聘请专家进行评审，本单位的专业技术力量不足时，可对外有偿委托评审。
　　评审会议应当制发会议纪要。
　　第十六条 未开展工程勘察的项目一般不得进行施工图设计；未有施工图纸和根据图纸编制预算的项目一般不得进行招标或发包；未签订合同的项目，一般不得开工。
　　除抢险救灾工程或特殊的零星工程外，禁止边设计、边施工、边修改的“三边”项目。
　　           第四章 承包商资格管理
　　第十七条 承接项目各类外包业务的承包商必须依照《公司法》登记取得企业法人地位，且具备国家资质主管部门规定的行业从业资质，无不良记录。
　　第十八条 小型工程预选承包商名录发布以后，凡名录中有相应类别承包商的，项目的各类外包业务应在该名录中预选承包商参加投标。
　　第十九条 有下列情形之一的公司或个人，不得承接项目的外包业务或参加投标：
　　（一）不具备相应从业资质的；
　　（二）近两年内发生过重大安全事故或质量事故的；
　　（三）被建设行政主管部门通报处罚或列入不良记录的；
　　（四）施工质量低劣，近两年内有竣工验收不合格工程的；
　　（五）缺乏信用，近三年内承接过的财政投资工程拖延工期超过合同工期三分之二以上的；
　　（六）目前仍在本单位内承接违法建筑相关业务的；
　　（七）近两年内因拖欠工资导致工人集体上访造成不良影响的；
　　（八）不服从行业主管部门的合法管理，或者威胁恐吓行业主管部门工作人员，单位领导认为不适合承接相关业务的；
　　（九）涉嫌串通投标或围标且有证据的;非法转包且有证据的;非法挂靠对完成项目业务构成风险的；
　　（十）经纪检监察部门查实，有贿赂项目管理人员行为的。
　　第二十条 依照有关规定严格审查投标人的资质和信用。资质审查中发现的问题应及时向分管建设工作的领导报告。
　　第二十一条 将项目有关业务发包给不具备资格的企业或个人的，发包合同无效；因此造成安全事故或质量事故的，由相关领导和工作人员负主要责任。　　
第五章 合同管理
　　第二十二条 项目的所有外包业务必须依法签订合同。
　　第二十三条 建设项目使和管理部门是项目业务合同的管理部门，负责项目各类业务合同的起草，按单位《合同管理制度》相关权限和程序办理合同签订业务。
　　第二十四条 项目主管领导在签署合同前应当仔细审核合同的主要条款和手续。没有授权委托书或者办公室未审核的，项目主管领导不应签字，办公室不得盖章，财务人员不得接收合同。
　　                第五章 施工管理
　　第二十五条 项目的施工过程按要求需要监理的必须委托监理公司对施工安全和施工质量进行监理。
　　第二十六条 安全生产是施工管理的首要任务。项目主管部门和项目主管领导应各司其职，利用多种手段监督施工方严格按照安全生产规范进行施工作业。
　　第二十七条 项目主办部门应当依照施工规范和质量标准，采取有效方法严格监督工程质量。工程质量检测不合格的，应当责令返工或者依照合同的约定处罚。
　　第二十八条 项目主办部门应对工程进度进行督促，各有关部门和有关领导应顾全大局，互相支持配合，提高办事效率，及时协调解决影响工期的各种问题，保证工程按计划完成。
　　              第六章 工程预决算管理
　　第二十九条 一般工程项目应预先编制施工预算，工程完工后应及时办理竣工结算。
　　第三十条 办公室是单位工程造价的主管部门，统一审核本制度管辖范围内的工程预算和结算。
　　第三十一条 预算和结算的编制应委托具备工程造价咨询资质的中介机构承办。可通过邀请招标或者议标的方式，选择实力较强、信誉良好的中介机构签订一揽子协议，承办一定时期内全部项目的预算和结算业务。
　　     第七章 工程拨款、验收、移交与保修管理
　　第三十二条 项目资金的拨付按如下办法进行管理：
　　1、项目负责部门依据合同编制各项目的拨款建议，报分管建设工作领导审阅后，送办公室;
　　2、办公室财务根据当月的资金情况审核平衡后，按财务制度规定的程序报批;
　　3、批准的拨款计划必须保证兑现;
　　4、财务人员与项目负责部门每季度就项目的拨款情况进行一次核对校正。
　　第三十三条 工程验收按如下办法进行管理：
　　（一）申请工程验收的基本条件：
　　1、工程已经全部完工，施工方自检合格；
　　2、竣工图纸及质量保证资料等准备齐全、规范；
　　（二）验收组织办法：
　　1、工程验收由项目主办部门负责组织，项目主管领导负责主持，参加单位包括项目主办部门、办公室、勘探、设计、监理、施工单位和项目启用后的使用管理单位等。
　　2、工程验收内容主要包括外观验收、质量保证资料验收、工程量计量和工程系统试运行四部分。有关参验收单位应当各司其职，根据设计图纸和国家验收规范认真进行验收。
　　3、验收完毕应当召开总结会议，并制发会议纪要。
　　4、未经验收的项目，一般不得投入使用。
第三十四条 工程验收合格后，应即向使用单位或管理单位移交。
第三十五条 工程保修期内发生的质量问题，属于施工承包方责任的，使用或管理部门应当及时通知项目主办部门，由主办部门督促施工方维修。施工方不履行保修责任时，依照合同保修条款严格处罚。
　　              第八章 监督措施
　　第三十六条 干部监督室每年应当对本制度的执行情况进行一次全面检查。如果发现有暗箱操作或渎职受贿等行为，应当依法追究当事人的责任。
　　第三十七条 干部监督室应当对单位建设项目进行审计。项目负责部门对建设项目的管理情况进行全面总结，将已发包项目的数量、名称、发包方式、承包商名称、发包合同价、实际结算价、合同工期和实际工期等情况汇总向领导班子会议作出书面汇报。